如何提拔骨干及挑选接班人

来源  |  caoz的梦呓(ID:caozsay)

作者  |  曹政

其实我没怎么正经带过团队,也不太擅长带团队。不过有朋友问过类似的问题,那么觉得还是有必要说一说。

毕竟我发现,我在职场中,在不同公司留下的接班人大体都比较靠谱,成功的体现了我非常具有可替代性的职场特点。

旧文也提到过 当我们追求不可替代。。。 吐槽巨多,慎点。

有个朋友是这样的,抱歉我不能泄露太多,也是程序员出身,或者说其实到现在一直还都是本本分分的程序员,很幸运跟对了老板,前期辛辛苦苦各种体力活抗下来的,随着企业成长和团队扩充,开始一边撸代码一边搞管理,现在企业上升很快,老板也厚道,身价待遇也都很可观,但团队急速扩张,个人职位和工作性质也开始变化,上升一个台阶,那么问题是,自己之前的工作,需要接班人来接手,自己才能腾出精力去挑战更具有战略性和规划性的工作。所以来问我,如何在几个看上去都还不错的候选人中,挑选最适合的那个,以及如何平衡团队内部晋升不平等的问题。

那我就强答了一波,我觉得,有必要也分享给读者。

第一,看谁更爱多管闲事,乐于助人。

有的员工属于那种,你交代清楚了,他能干的很好,你不讲,他就不关心,别人的事情与己无关,闷头做事的那种。

我不是说这种员工不好,但如果要作为团队的负责人,要更有主动性,不同团队沟通,协调中,也要更有全局观。那种乐于管闲事,乐于帮助他人的人,更适合成为团队的管理者。

另外,在团建活动或公司的一些体育活动里,也可以观察一个人是否具有承担责任的能力和主动性,比如主动要求担当队长,主动提出活动的建议和规划,制动帮助团队其他队员等等。很多细节可以看出一个人是否具有管理潜质。

第二,有格局,不揽功的人。

有的员工自己做的可能还不错,但是恃才傲物,天天抱怨同事不给力,队友瞎添乱,都是自己力挽狂澜,有些时候吧,可能说的也有道理,但另一方面,可能也会过于以自我为中心,过于高估自己,贬低别人,别人的贡献,努力,他觉得都是小儿科,自己做的事情每件都是核心。

这种人可能在不少公司的关键技术岗位上都有,可能为数还不少,做个技术核心也不见得就不行,但如果做团队管理就差点事。

其实大公司里也有不少管理者都存在这样的问题,功劳都是自己的,过失都是手下的,但实际上,对于管理者来说,功劳是别人的,其实也是自己的,这是双份奖励,毕竟你能带出人才,能给人才机会,有识人之能,提携之功,这才是管理者最大的价值。

那些日常经常称赞和感谢其他同事,懂得把功劳分享的人,是值得提拔的。

管理者应该是刘邦,而不是项羽,这样才能有张良,有韩信,以及有樊哙的机会和功劳,当然,我说的是打天下的刘邦,不是坐天下的刘邦。

第三,肯替员工出头,争取利益的人

很多大公司的职业经理人,会把替老板省钱,压榨员工利益当作自己的业绩,而且还会拿出来秀,替公司节省了多少开支。

类似这样的例子我讲过,节省开支的确是能算出来,但损失的是人心,是团队的士气和干劲。

马云那句话说的对,人才为什么会离开,一是钱没给够,二是委屈了。那些自我感觉良好的职业经理人,往往就擅对人才干这两件事情。

如果团队有人做的不错,有项目发挥的很好,管理者应该主动向更上级为相关的员工申请奖励,提升人才待遇水平,这样团队凝聚力更强,战斗力更强。

有些管理者,也不是压榨,而是什么呢,觉得这事事不关己,哎,我就是一个做事的管理者,薪酬奖励是人力财务部门负责的,我做我的事情就好了,老板应该知道该奖励谁吧。你不说,老板真不知道。有些公司还会很鸡贼的让员工薪酬对其直属管理者保密,团队管理者完全没有资格过问和建议自己员工的薪酬待遇,我个人认为这是不妥当的。

在提拔管理者这个事情上,最容易犯的错误是

1、谁贡献大提拔谁。

2、谁能力强提拔谁。

3、谁资历老提拔谁。

有人说了,你这是对贡献大,能力强,资历老的人有意见么。

不是不是,我说的是,不能以这个为标准,管理职位,或者接班人职位,是一种责任,而不是一种奖励,这个人贡献大,能力强,资历老,可以给与薪酬待遇,福利上的奖励,那么是否可以担任管理职责,要看他如上的素质是否匹配,如果真的都能匹配上,当然是皆大欢喜,这是最好的结果。但如果这个能力强,贡献大的人,格局不够,或者特别不爱管事,不爱管人,有这种啊,自己的工作,技术做的特别好,但是很烦那种事务性的东西,你非要奖给他一个管理职位,对他没好处,对团队更是伤害。

某二线巨头我记得有个元老技术牛人,确实是早期的抗鼎技术专家,可带团队能力确实不行,后来老板也厚道,股份给的相当多,但管理职位,没有的,安心做个科学家吧。

那么问题就来了,如果你提拔了一个贡献不是最大的,技术不是最牛的,资历不是最老的,那相对应的人会不会不服气,有埋怨。

第一,尊重别人的贡献,人家如果对企业贡献大,该调薪酬调薪酬,该给股权给股权。 不给管理职位但是其他的要给到位对不对。。

第二,双轨晋升,不做管理也可以很体面,资深架构师,首席科学家,大牛不一定非要当管理者。

当然,话说回来,某度巨头,一个行政总监就敢在内网用污言秽语羞辱业内顶尖的技术T9架构大牛,而且不受任何惩罚,这种事情,也确实没辙。

很多场合,管理者与非管理者福利待遇有明显差别,这也是很多巨头的现状,在这种场合里,大牛想挂个管理头衔,哪怕只为了少受气呢,其实我也挺理解的。

第三,薪酬和待遇给到位了,还唧唧歪歪,各种不服气,不配合,倚老卖老,那就更加证明这个人不适合了,实在难以调解的,这种也就只能忍痛割爱了,另谋高就吧。

以上,是我对提拔骨干,扶植接班人的一些选择观点。

当然,这个判断观点有一个前提,是这个管理者所带领的团队是针对明确的业务和明确的任务,如果是针对不明确的业务和任务,那么还需要一个条件,就是方向感和产品观,这也是很要命的,有些干活特别出色的人,但你让他做管理,方向感非常差,如果方向自主权又很大,其实很容易跑偏。在我的职场经理里,遇到很多这样的人才,真的做事的时候特别好,解决技术问题什么的非常省心,给力。然而自己带团队,整个产品方向就乱来了,各种无用功各种资源浪费,还不肯听人劝。。。

下面啰嗦几句,交接过程。

首先,还是要有过渡期的,前负责人应该带着接班人一起开会,公开宣布其任命和任命的理由。此外,我建议前负责人应和团队其他核心人员就此事私下一对一沟通,并聆听每个人的顾虑和一些想法。

其次,过渡期前负责人应在协调和团队配合上多给与支持,并及时发现配合中的问题以及指出,比如沟通方法,比如任务压力,有时候新官上任三把火会用力过猛,急于表现,给团队其他成员带来很大压力,应及时发现并做出指导。

第三,要确立新负责人的权威,在不同场合应该给予足够的尊重。如果没有出现严重的问题,一些磨合中的问题应私下批评和指导,公开场合应多支持,多赞许。

第四,如遇到极端不配合,倚老卖老,各种阻碍,要勇于拔钉子,不能活稀泥。

第五,如新负责人不能按预期执行职责,暴露较多问题,短期内没有改进的希望,应有挥泪斩马谡的勇气。

当然,四和五需要考验前负责人的判断力,可能不同人对同样的事情会有不同解读,是新负责人沟通协调不到位,做事急躁冲动缺乏必要的交流,还是老员工不配合,各种阻碍,这事不是这么一篇文章可以说清楚的,就事论事,需要兼听,需要细致的分析。

再啰嗦一句,如果几个人候选人纠结不下,轮岗试用可以不可以。

不是不可以,但挺考验判断的,有时候很难用短期轮岗判断一个人的能力。

这个人在岗的时候业绩好,也许是运气好,大形势特别好,然后前人积累的产品和技术底蕴爆发了,他正好赶上了。

换个人在岗的时候突然很糟糕,也许是疲于给前面那个擦屁股,根本没办法发挥自己的价值,好不容易屁股擦干净了,换下一个了。

所以如果选择轮岗,不要用过于简单的指标判断,需要管理者更用心的观察,以及全面的倾听团队的各种声音。

以上,是跟朋友聊天的内容,整理后也分享给大家。

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